Cuando los usuarios toman el control de la innovación

A veces los usuarios toman el control del proceso de innovación de una organización sin previo aviso y sin que la organización lo haya planificado. Simplemente surge. Las organizaciones deben gestionar este tipo de “accidentes” de forma eficaz si quieren sacar algún tipo de ventaja competitiva. Lars Frederiksen describe en su tesis doctoral “Open Innovation Business models: Innovation in firm-hosted online user communities and inter-firm project ventures in the music industry” el caso de Propellerheads, una organización sueca dedicada al desarrollo software.

El caso es que en 1996 dicha compañía saco al mercado un software para producir música a través de los ordenadores personales. Fue tal la acogida que en pocos días recibían 30.000 descargas diarias. Pero el hecho sorprendente no fue el número de descargas sino que un grupo de usuarios obtuvieron el código fuente de la aplicación y empezaron a cambiarla. Este hecho cambio el futuro de Propellerheads.

Propellerheads, en vez de aferrarse a la legalidad y actuar contra esas personas decidió hacer de ellas un autentico valor estratégico para la organización. Dicha organización puso en marcha, sin saberlo, un modelo de innovación basado en los usuarios, en inglés, “user-driven innovation model”. Un modelo de innovación donde el conocimiento, la información así como los productos o sus modificaciones fluyen desde y hacia el seno de la organización en continua interacción con los usuarios finales.

Pero… ¿qué lleva a un grupo de jóvenes norteamericanos a colaborar con una organización en el desarrollo de un producto? Según el estudio realizado por Lars Frederiksen, el principal motivo ha sido el reconocimiento recibido por la propia organización el factor motivante clave para dichos usuarios. Se trata por tanto de una motivación intrínseca, donde el usuario percibe que sus actividades son inherentemente interesantes y de alguna forma, reconfortantes.

El éxito de esta estrategia ha sido fundamentalmente el surgimiento de una comunidad de usuarios y trabajadores de la organización. Este es uno de los activos estratégicos que permiten mantener una cierta ventaja competitiva con el resto de competidores. Dicha comunidad de usuarios está realmente ligada al producto así como a la organización, a sus trabajadores y a la propia cultura organizacional.

Esta comunidad no difiere en mucho con el resto de las comunidades de usuarios. En cuanto a la participación, decir que solo uno de cada diez usuarios proporciono algún tipo de información o código digno de ser etiquetado como innovadora. Estas personas son los llamados “lead users”, usuarios avanzados que adoptan de forma temprana todas las nuevas funcionalidades y/o productos. A este respecto Lars Frederiksen alerta sobre el peligro de enfocarse únicamente a este tipo de usuarios a la hora de crear una comunidad excluyendo al resto de los usuarios. Gracias a su estudio, Lars ha confirmado la necesidad de esos otros usuarios y de información a priori “inútil” que podemos encontrar en cualquier comunidad. De echo, este tipo de información, que podemos denominar como ruido, es el pegamento necesario que mantiene unida a la comunidad.

Este es uno de tantos otros casos de éxito de colaboración con los usuarios finales a la hora de desarrollar nuevos productos o mejorarlos. En el artículo que ha servido como base para este post, “When users take control of innovation” se menciona otros casos de estudio de productos no relacionados con el software ni Internet como pueden ser el caso de Harley Davidson, el surf y el snowboard. Para finalizar me gustaría destacar una frase de Lars Frederiksen en la que advierte de la posible “burbuja” generada en torno a la innovación basada en el usuario, particularmente en Dinamarca donde está incluido en el programa de innovación gubernamental.

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